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★恒星★ ™◖◖◖一直很安静◗◗◗ 12/10/2006 项目小组提交的内容、文件命名规则及截止时间 1．压缩包包括的内容：
⑴项目分工表
⑵项目开发文档
⑶系统代码（系统源程序）
2．压缩包文件命名规则
组号-项目名称
例：08-学生成绩管理信息系统
3．截止时间
2006年12月24日 11/19/2006 雅戈尔集团CIO 韩永生：品牌战略下的e方略 ●引子 “经营男人”
雅戈尔，经营男人的风度、经营男人的身份、经营男人的特殊体验。雅戈尔经营着男人的“自我实现价值”。20世纪，当马斯洛的需求层次理论作为一种心理学理论受到学者的广泛关注时，连他自己可能也没有想到，他的理论会成为构成品牌价值内涵的核心要素；可能更令他意想不到的是，在21世纪，这一理论与信息技术也发生了关系…… 难以说清楚，经过多少艰难拼搏、历练，雅戈尔，一个世界知名品牌从几个回乡知青办的“青春服装厂”诞生、家喻户晓、走进世界时装之苑。这一切，雅戈尔的发展战略定位至关重要。破解雅戈尔品牌战略下e方略成功密码的主角，韩永生。
韩永生，雅戈尔CIO
不解内情的人难以知晓，他的真实“身份”：中国科学院软件研究所研究员。他以这种特殊的双重身份，在雅戈尔一“沉”就是五年多。“战略，其实很简单。战略的略字是一个田加一个各。什么是战略呢？就是打完仗以后怎么分田。毛主席说‘打土豪分田地’就是战略。今天，怎么考虑‘略’，这块田首先应该分给消费者、客户。”韩永生如此轻描淡写地拆解了战略二字，但蕴意深刻。
多年从事信息技术研究和应用的专家，雅戈尔项目丰富了韩永生的人生经历，提供了韩永生进一步施展才华的T型舞台。韩永生以自然现象为原型的“饮酒模型、自助餐模型、流沙模型”研究，破译了服装行业一个个管理瓶颈，用信息化突破了一个个技术屏障，让“雅戈尔”更添华彩。
在记者采访的整个过程中，对话核心：雅戈尔信息化为什么成功？
雅戈尔的成功，首先是品牌战略的成功，信息化有效地支撑了雅戈尔的品牌战略。
那么，雅戈尔的成功可复制吗？
一组数据足以显示雅戈尔跨越式发展的步伐：雅戈尔2005年销售收入167亿，2004年105亿，2003年70多亿，2002年30多亿。包括剑桥大学等美国很多大学，将雅戈尔案例作为教学案例，认为雅戈尔从饮酒、自助餐现象中找到企业解决问题的办法，很有创造性，向大自然学习的思维很独特，不仅找到了问题的本质并加以解决。老外很惊讶，搞信息化不是这个做法。采访结束时，韩永生的最后一句话恰如其分地给雅戈尔的成功之路作出注解：“首先要把企业的本质问题找到，制订发展战略，针对它做信息化就OK了！”
●成功基因
雅戈尔总裁李如成曾经跟韩永生说：“雅戈尔的信息化能走到今天，其实是我们俩个人的耐心。”这确实也是雅戈尔信息化成功的要素之一，但绝对不是成功的首要基因。
品牌战略
雅戈尔是靠服装加工起家的一个民营企业，逐步形成了较大的生产加工的能力，并且，由于雅戈尔衬衫品质好，许多国际品牌服装都在雅戈尔进行来料加工生产。今天，雅戈尔已拥有现代化的加工基地，是亚洲最大的衬衫生产企业之一。加工能力强，能成为雅戈尔的核心竞争力吗？几年前，不断做大做强的雅戈尔，却让老板李如成陷入深深的思考。
只做来料加工，扩大生产规模不是李如成心目中的追求。一定要做品牌！雅戈尔把自身从一个加工厂定位成一个商业企业、品牌企业，开始了品牌战略下的一系列调整、建设和业务拓展。
韩永生分析了当时雅戈尔所面临的危机局面：“当时中国服装加工的能力已经非常大，中低档服装市场处于过剩状态，而且利润非常低。所以，只有往高端产业走，才有出路。” 雅戈尔确立了品牌战略之后，把业务重心移向了分销网络及其建设。在全国开了将近2000个门店，光自营建设的门店就有500家左右，大量的直接面向客户的卖场红红火火地开起来了，形成了门店经营的直销模式，“雅戈尔”通过直销网络进入全国市场。韩永生介绍说，在建立全国分销网络的同时，雅戈尔跟日本企业合资生产高档面料、在新疆优质棉花基地控股了高档纱厂，一系列围绕品牌战略实施的举措，从原材料到纺纱、面料，再到制衣，各个环节完全在雅戈尔的掌控之中。以顶级品质的来料制作高档次服装产品，形成品牌，提升品牌。抢占零售终端、圈占顶级棉花基地、控制高档纱厂、建立高质面料基地，在这一系列举措中，雅戈尔构架了完整的品牌供应链、品牌体系和品牌战略部署。
战略解法
2000个门店开起来了，形成了覆盖全国的分销体系，迈出了品牌战略的第一步。俗话说：开弓哪有回头箭！为了支撑雅戈尔的发展战略，信息化的一个很重要的工作，就是通过信息化的网络系统建立和管理全国的销售网络。由此，一个以“雅戈尔”这一品牌及其发展战略为核心的信息化建设也射出了一支支离弦利剑。韩永生告诉记者，时尚、现代是服装的核心要素，市场响应速度是关键，而要速度就难以通过库存瓶颈，就无可避免地遭遇原材料供应等一系列问题。顺藤摸瓜，一串串问题被暴露出来。找到了问题，就如同查出了病人的病因，对症下药，祛病，健体。
用韩永生的话说：“我们在中科院一直是搞CAD、搞信息化的，初来乍到地深入到纺织企业，哪里有什么行业经验，只好向大自然学习。”大自然是最好的课堂和老师。也是功夫不负有心人，韩永生带领他的学生们以自然现象为原型提炼、归纳、总结出了“饮酒模型、自助餐模型、流沙模型”，不仅解决了制约雅戈尔品牌战略和服装行业的瓶颈问题，并且，利用信息化手段和工具，分别建立和运行了分销管理系统、生产信息管理系统和面料管理系统；不仅加速了库存周转，大幅度减少库存，突破了服装行业的一大瓶颈，而且，使得雅戈尔的信息化从局部到多部门、多系统，最终到产品生命周期的全线联动，不断深化和逐步完善。
韩永生总结几个“模型”的研究成效，他说：“一旦点破了，变成规律以后，对雅戈尔以至于行业就有价值和指导意义了。”解决了战略问题，开始解决流程问题，如今，雅戈尔以客户为中心的三条信息高速公路正在建设中。雅戈尔螺旋上升式的e方略强有力地支撑着雅戈尔的品牌战略。
决心、信心和耐心
十多年前，韩永生在杭州汽轮机厂做的“合理化工程”被当时杭汽的上级管理部门机械工业部确立为“CAD应用工程”的示范项目，1996年底在杭汽召开了“合理化工程现场会”，记者就是在那次会议上认识了他。在此次采访中记者问他：“雅戈尔信息化的成功，是否和您长期研究信息化及应用有很大的相关性？”他却说：“我觉得不是我们的功劳，是雅戈尔第一把手的功劳，决心、信心、耐心，李如成是‘三心一意’做信息化。”企业实施信息化不可能一帆风顺，所以，决心第一，成败第二。在韩永生他们推进信息系统实施的过程中，遇到过很多挫折。比如，信息系统上去了，信息化把销售过程都变成了透明的玻璃杯，如此，可能要触及到某些人的利益，李如成为项目推进排除障碍，是信息化推进的坚强后盾。当然，“没有雅戈尔老板的耐心项目早就中断了，没有我的耐心我早就走人了，哪能坚持到今天？”韩永生补充说。在项目一筹莫展、阻力最大、怨声载道的关口，韩永生曾经找到李如成说，你可以不发我们工资，但是干不成，我是赖都要赖在你这里，是坚决不会走的！他得意地笑着对记者说：“什么事情，人家看到你要拼命了，他们还能怎么办？”
●自然法则
韩永生绘声绘色地给记者讲了“饮酒模型、自助餐模型和流沙模型”研究的渊源、原理及其作用。其中，他几次说：“其实我们怎么懂服装呢？我们不过是向大自然学习。”然而，作为科学工作者，他们将人们习以为常、熟视无睹的一些自然现象进行归纳、总结，最终形成了解决问题的原理和方法。韩永生他们发挥了科学院的优势，起到了促进科技与经济结合的作用，解决了企业和行业的实际问题。韩永生认为：“我们给雅戈尔带去的更多的是思路上的引导和突破。雅戈尔对我们的评价，说我们最大的贡献在于转变了雅戈尔的观念、思想。”
饮酒模型
在介绍解决服装行业瓶颈问题时，韩永生用了“很有趣”，打开了话匣子。库存问题到底怎么解决？韩永生和他的学生过去搞产品设计，搞信息化，对服装行业的问题也没有经验。但是，他们发现了一个有趣的现象：东道主请客人吃饭的时候，吃完饭以后往往桌子上的菜会剩下不少。为什么呢？因为总怕客人吃的多就不够了，所以要多点一些菜，而且，也不知道客人的口味，就多点几种口味的菜。这样一来，桌子上的菜总是要剩下。他们经过对比分析发现这个现象和雅戈尔、服装行业销售模式有类似的地方。雅戈尔的销售经理是以销售额来考核业绩的，他们怕好销的货定不到，又不知道哪种货好销，所以每样产品都要多订一些，但是，等到适销的季节一过，有一部分产品没卖掉，人为地造成了很大库存积压。但是，韩永生他们观察并发现，饭店里顾客喝酒的情况就不一样了，基本上喝完了就没有了“库存”，因为，顾客不喝了，服务员也就不再给顾客到酒了，虽然饭店里还有酒，但不是顾客的酒，“库存”问题也就不存在了。“所以，我们就本着向自然界学习的道理，通过信息技术和网络技术的应用，把雅戈尔全国所有的门店都变成透明的玻璃酒杯，每天卖一件服装，输一个数据，让计算机当服务员，每天晚上统计几千个门店的销售量和产品存量，计算机就可以‘告诉’我们第二天每个门店应该倒什么“酒”，倒多少‘酒’，什么样的衣服应该补货的量，我们就取消了传统的订货体系和方式。这样就从方法上根本解决了雅戈尔的库存问题。” 记者了解到，过去雅戈尔的年库存损失相当惊人：每年达到几个亿人民币。
自助餐模型
“饮酒模型”和信息化系统突破了库存瓶颈以后，又带来了第二个瓶颈问题，工厂生产的计划不好排了。酒总是要有的，和服务员给顾客倒酒的道理一样，总要生产出一些成品等待提货，那么，现在要生产多少“酒”合适呢？ 用什么样的计划应对生产和供货呢？同样依照大自然去学习、摸索的思路，韩永生他们又研究了“自助餐模型”。
他们发现雅戈尔的问题和自助餐的原材料供应是同样的道理。自助餐也要准备一些菜(原材料)，和各种各样的食物，但是，自助餐餐厅并不知道客人要取什么菜和食物，只是将一盒子、一盒子的菜放在那里等顾客取。如果肉丝下去的快，就在后厨把肉切成肉丝送上来，肉丁下去的快，就切肉丁。如果肉吃不完放冰箱里明天再用。由此，他们就得到了启发，原材料可以做库存，成品不要做库存。采取两种排产方式：按照门市预测订单生产，但是，每种产品只生产出一部分成品；另外，对历年的销售数据进行统计预测分析，然后采购一些原材料、生产一部分产品、储存一部分原材料。在计算机系统支持下，每天的销售曲线一目了然，根据先进、科学的统计分析结果，进行生产和采购。就这样，用科学的信息化系统彻底解决了雅戈尔的库存问题。
流沙模型
韩永生解释说：“‘流沙模型’，学术上称等高线模型。服装产品市场投放要用等高线原理。”“等高线”是区域的人均收入水准。服装产品投放市场，收入水平高的地方，新产品先投放，价格贵一点；时尚周期过去以后，降到第二个档次的等高线区域投放，价格偏低，仍然能够被当地所接受，又是新品；然后，到第三个层次，下到县级市场，第三波投放后，库存基本就空了，价格还可以再便宜一些。韩永生总结自己的研究说：“所以，产品不能够‘平面’推向市场，应该以‘等高线模型’推向不同层次的市场。这是通过一些成功案例总结出来的。一旦规律被点破了，企业产品销售就有了科学依据，科学研究就有了价值，在企业产生了经济效益。”
有的时候事物有很多的巧合。韩永生一直在公司里讲饮酒、自助餐模型解法，有人就说“不行的，韩老师”。然而，公司一些人出国考察，看到国外企业的成功做法和韩永生讲的原理一模一样，他们说：“韩老师，你们两年前说的非常正确，人家就是这样解的，就成功了。”雅戈尔应用了“自助餐模型”，韩永生再到韩国去，再去向DELL学习时，这些企业的人都说：你们不用向我们学习了，本质问题雅戈尔已经全研究过了。美国一位物流专家到雅戈尔参观讨论后，对李如成说：“你们拥有世界一流的专家”。韩永生告诉记者，最近他在研究“麻将模型”，把品牌、战略注入到里面，又极大的改变了人们的思维。
●螺旋上升的e方略
近几年，随着纺织行业竞争加剧，更加强调科技和品牌，而信息化作为一种工具有力地支撑了企业和行业的发展。
其实，在韩永生去之前，雅戈尔很早就已经实施了信息化，也几度更换了CIO。今天，反观雅戈尔信息化的成功，韩永生最有发言权：“作为一种工具，信息化是为战略服务的，它支撑了雅戈尔的品牌战略。”韩永生说：“为什么原来很多企业实施了信息化却不能解决库存问题？是因为，企业没有找到解决库存问题的方法，ERP无法实现库存管理。而且，如果预测的销售订单有误，给生产部门下的订单是拍脑袋估算的，然后照着拍脑袋的订单生产，就像我们到饭店吃饭，菜点得太多了，再好的大厨也解决不了剩菜的问题。那么工厂生产是一样的道理。所以企业实施信息化必须在本质上突破、在思想上突破。所以，企业信息化，CIO要不断接受各种新的挑战。”
企业本身的战略定位要正确，信息化才能支撑企业向正确的方向发展，否则是背道而驰。加工型企业的关键是速度。针对速度和成本，研究如何用ERP提高响应速度，梳理流程、改善管理。雅戈尔信息系统有效地解决了服装行业的一个核心的问题——速度，也有效地解决了库存问题。
架构信息高速公路
今年，雅戈尔又提出针对三类不同客户建立三条信息高速公路。韩永生说：“我们发现，局部的信息技术应用已经很难适应雅戈尔现在和今后的发展。现在的服装市场变化越来越快，要求信息系统不仅仅是做好某个部门，如分销管理，而是要求沙生产、面料生产、成衣生产、分销等各个环节全线联动。就像开车一样，有了高速公路沿途没有红灯，行车很畅快。雅戈尔贯通‘全国’信息高速公路的时代到了。
雅戈尔把客户分为三类，重新设计了整个系统。
第一类是零售客户，也就是门市部。针对他们的预测，少生产、快速响应。这条高速公路，从销售对市场的分析开始，形成采购、生产、物流、销售完整体系，这是第一条高速公路。第二条高速公路，就像DELL模式，做量身定制。随着人们生活水平的提高，量身订制对客户来说，衣服即符合身份，穿起来又合体，对于雅戈尔来说是零库存，资金周转变成负周转，极好的一种效应。在这种需求下，雅戈尔运用合理化工程原理，在服装行业做标准化，把所有的领子、袖子等一个个半成品标准化，客户可以在网上选配、组合，完成设计后，排料、编工艺、生产。但是，2000多个门店客户非常多，设计师怎么能够满足需求呢？雅戈尔建立了一个信息系统，并进行了流程再造，解决了这个问题。第三条高速公路，针对雅戈尔大量的外贸订单，建成一条高速公路，ERP系统很好地满足了快速、批量要求。但是，进一步发现了问题，必须提高效益，避免进入价格战的怪圈，也就意味着雅戈尔必须提高创新设计能力，从OEM转化成ODM。韩永生介绍说：“我们把CAD、PDM充分运用到服装行业，利用信息技术，在服装行业设计方面实现突破，产生了很好的经济效益，每一件服装，老外要为雅戈尔的创意设计多付几个美金。”雅戈尔以强大的设计能力、更高的品质、质量，从价格战中摆脱了出来。因为任何企业一旦进入价格战必死无疑。以客户为核心，三条信息高速公路的思路非常清晰了。
韩永生总结说：“我们有三类客户，一类是零售商，用预测型、敏捷的生产系统快速响应客户需求；第二类是订制客户，采用大规模定制信息技术满足客户个性化的需求；第三类是外贸客户，全面实施CAD、PDM和ERP，实现了从OEM到ODM的转换。”他说：“雅戈尔以客户价值为中心，围绕三类客户建立了三条信息高速公路，部门全部后退，流程提前。”
●雅戈尔模式
“我为什么会去了雅戈尔？几年前，当时我还在科学院软件所。有一次路院长到我办公室，我向他汇报说，我领着所里20来人一年就承担了七个国家科研项目。路院长说，如果你三年、五年做一个项目，也许还有点成效。靠国家给你钱做项目有多大出息？你要去企业，真正让企业给你钱，为企业创造价值，这才是科研的真正成果。路院长的话给了我新的思路，也给了我一个新的舞台。”韩永生解开了记者的疑团。
科技与经济结合思路
作为科学院与雅戈尔合作的项目，韩永生介绍说：“路院长希望我们能够直接解决国民经济的主要问题，我们就把中科院的研究基地直接建在了雅戈尔，我的整个研究中心都移到了雅戈尔，直接去解决雅戈尔的核心问题，因为解决了雅戈尔的问题也就解决了服装行业的问题。”韩永生带领着几个学生在雅戈尔花了大量的时间做行业发展研究，寻找解决问题的方法，进行信息化建设，解决服装行业的问题。如何使得科技支撑经济，为企业和行业解决问题，以往在技术上并没有取得非常好的成效，没有在本质上解决企业遇到的问题。韩永生认为，所谓的科学研究工作，是科学工作者通过观察将一些自然现象进行归纳和总结，并提出解决问题的思路和方法。“饮酒模型”、“自助餐模型”等原理的研究，为雅戈尔和服装行业解决了发展的瓶颈问题，并应用信息化手段，使企业能快速响应市场，从而提高了企业的核心竞争能力。
当科技及外来文化进入到雅戈尔，用一种外在的、比较科学的、客观的方式研究雅戈尔及其行业瓶颈问题，同时结合雅戈尔管理者极其丰富的行业知识和经验，当这两股力汇集和组合，就形成了合力，有效地发挥了巨大的能量。
专家与企业结合模式
韩永生谦虚地说：“其实，大量的信息化建设并不是我们做的，主要依靠雅戈尔自身一支支实施队伍。我们只是给雅戈尔带来了更多思路上的突破，同时，发挥我们科学院和雅戈尔的双重优势。”记者曾经问韩永生：“雅戈尔的成功好复制吗”？韩永生说：“我觉得是好复制的。其实道理不在于我们有多大本事。牛顿的本事大吗？大家都看到苹果从树上掉下来的自然现象，而牛顿一旦发明了F=ma，大家不是就都明白了吗？有了这个公式就好复制了。”“饮酒模型”，一旦被总结出来，就相当于找到了行业的病因，又找到了解法，在服装行业，其原理是相通的，他们就可以运用了。关键在于找到解法，便可以复制。
信息化外包
正如韩永生说的，当你把解决问题的方法找到以后，信息技术实施可以外包给专业软件系统公司，这也是雅戈尔成功因素之一。要研究行业问题，要寻找解决问题的办法，又要开发软件，还会不断有问题出现……韩永生说：头都大了。韩永生认为，理念上的突破非常关键。解决问题，不能硬搬，不是搬个ERP就可以解决问题。信息系统的可配置性是很强的，只要你想得出，软件就做得出。同时，对配置软件来讲，重要的是企业能够根据自身的发展、问题提出比较具体和明确的需求，软件工程师很快就可以做到。因此，我们在雅戈尔就专做一件事情，提供方法，软件开发外包给成熟的软件供应商。一些外国的软件公司按照雅戈尔的要求开发相应的软件系统。韩永生自豪地说：“大楼是雅戈尔设计的”！
科技与经济的结合、专家与企业的结合，韩永生为此而引经据典：为什么五千年中华民族文化能够源远流长？是由于中华民族的农耕文化不断受到游牧文化的一次次冲击。辽、金、满等游牧族文化，不断冲击大汉民族，他们的强悍、文化注入到大汉文化中，铸就了今天的中华民族。一个企业的发展也需文化冲击。 中远“沉浮”启示录：“信息化”令企业起航 尽管不能使用绝对的字眼，但是不得不承认“高调”和“低调”在某种程度上意味着很强的暗示信息。中远集运(即中远集装箱运输公司)虽然在全球集装箱运输公司中排名第7，其业务量也是整个中远集团的重中之重，但自1992年来他们对媒体几乎到了“三缄其口”的程度，是业绩不佳？管理混乱？还是另有隐情？长时间里一直没有答案。
然而就在10月，中远集运突然一改其低调作风，高调出席一系列与惠普等公司合作的宣传活动。
这一冷一热的背后隐藏着什么？10月29日，上海中远集运的IT总监顾钱彬在与《IT时代周刊》记者的交谈中，不仅爆出了其信息化建设近20年的传奇经历，也给了中远集运多年异常低调的态度一个详尽的解释。
整治“软骨病”
中远集运是中远集团下属的一个子公司，也有人曾形象地把集运比作集团的“心头肉”，其人数和贡献值的比重决定它在集团的特殊地位。
在1990年前，中远集团的集装箱业务被分散在广州、大连、上海、青岛、天津等5个中远的二级远洋公司中，采取的是“多利润中心”的经营方式。分散经营比较适合发展初期的业务，到了90年代这种方式的薄弱环节日益凸现：各港口“抢货现象”严重，业务拓展困难、IT系统建设滞后于整个集团。
“业务整合”势在必行。
1992年集团内部通过“自上而下”的方式，在北京成立了集装箱的经营总部，从广州、天津和上海抽调业务精英，实行“一个利润中心”的管理模式。此次整合原本旨在避免“抢货”这样的内部恶性竞争现象，然而整合后的磨合却不是件轻巧的事。原本附属于各远洋公司，没有独立的核算，现在独立核算成了一种无形的压力。更为严重的是，1992年刚好是全球集运高速发展的“巅峰时期”，中远集运的订单也随之剧增，而原属于各分公司的IT系统即使顺利实现集成，也依然无法满足业务发展的需要。
顾钱彬回忆，“那时业务部门的信息需求极为迫切，面对大好的形势，因为系统的薄弱而丢单，真如同割肉一样叫人心疼啊!”近一年的调研，1995年由英国公司TTSI实施的名为“Tradeware”的系统软件在中远集运上线了，但是试运行的结果却令人失望：中远实现的仅仅是全球的集装箱管理的一个信息系统，而原定的目标则是建设一个能支持集装箱运输的方方面面的信息系统。
而此时中远集运IT的薄弱在业务运作上造成的冲击也有了日益扩大化的趋势。其中最致命的是客户等级模糊和成本控制的缺乏。由于集装箱运输业务的复杂性，中远采取按集装箱业务量计算贡献值，进而确定大客户的方式。但这种方法极不科学，因为每个集装箱货物的价值差异很大，因而也决定了同一个集装箱的贡献值可能很不同，客户等级模糊的后果是高端客户的流失。而成本控制的缺乏则源自两点：一方面，由于对集装箱的货物价值缺乏统一控制机制，时常有低于运输成本的货物被承接；另一方面，中远集运对于标准路线的选择缺乏工具，因而常常是揽货的人不清楚后续，而后续又是由其他人操作的，最终由于中途周转过多而变成亏本生意。
一个“半拉子”系统，3年时间的流逝……
1998年，中远集团内部经历了一次“地震式”的变革。新总裁魏家福上任后，针对集团内部“多元化”日益混乱，主次业务严重不分的现状，制定了新战略，“我们的思路是‘有限相关多元化’，非相关的、缺乏长远前景的业务要逐步退出。而对于核心业务一定要牢牢把握，中远的优势仍在航运。”
在此背景下，中远集团对于其核心业务又进行了一次重组，中远集运被搬到了国际3大航运中心之一的上海，实行经营总部和管理总部分离的管理，旨在加强业务部门的自主能力。
组织结构和业务模式的调整都不能改善中远集运信息化的“软骨病”，尤其在魏家福将其列为整个集团业务的“核中之核”时，无数双眼睛开始注视它，箭将离弦……
“创新”与“克隆”之争
1999年8月，再次启航的中远决定投入巨额资金，聘请最优秀的团队，旨在建立一个真正既能满足目前的业务需要，又具备成长能力的系统。
10月1日开始，中远对外招标，21日公布最终中标名单：IBM和马士基DATA。中远“选秀”意图明显：IBM是IT行业的老大，马士基DATA在世界航运业排名前3，他们不仅能给中远集运带来行业的最佳解决方案，而且可以给中远带来最先进的管理思想。
然而当实施方案出炉后，项目组内部暗藏着一股不安情绪。“3年完成全球实施太过激进了”、“投资那么大，我们经验也不足”、“风险太大”……当项目全面启动时，相关的全面分析开始运作。可是不安的情绪在悄悄滋长。
这时，包括总经理许立荣在内的中远集运高层想到了正在英国学习信息管理的顾钱彬，他在中远有15年的业务经验，同时熟悉海外市场和信息处理。于是在2000年年初，顾钱彬回国，走马上任中远集运的新IT总监。在商讨信息化建设的思路时，中远一位高层提供了一个新线索，“1999年我们曾经去海外考察过东方海外、APL和马士基等国际第一流的航运公司，参观他们的信息系统建设，虽然其中有些可能适合我们，但是没有一家愿意出售。”这给了顾钱彬很大的启发，引进和创新都是可行之路，关键看谁的成本低和风险小。
2000年2月，中远高层开始“密会”东方海外高层，几轮接触下来，中远高层有了新想法：东方海外有一套IRIS2(全球集装箱运输信息集成系统)很适合中远，而且东方海外现在愿意出售这套系统。原本遥不可及的“复制”之路一下变得“触手可及”，抉择变成了一个现实的主题。
3月，在许立荣召开的会议上，顾钱彬分析，“如果采用自主建设系统的方案，最大的优势在于量体裁衣，业务适合度是最高的，但创新风险较大，特别是如果失败的话，时间成本是无法挽回的。而采取引进的方案，实施风险较小，时间成本可以得到有效控制，但适合度可能会受到一定程度的限制，终止前一个项目合同的成本也应被考虑，而引进方式最重要的是对系统适合度的考察。”
顾钱彬的分析结果在中远内部获得了一致肯定。4月，中远派出了一支完全由业务精英和IT技术骨干组成的团队对东方海外的IRIS2系统进行全面考察。考察团的最终意见是，“系统总体上是适合中远的，而且它的管理思路、经营理念，也是中远一直追求的。”
2000年11月11日，在北京，中远集团的总裁跟东方海外最终签订这个价值10亿元人民币的协议。2001年3月底，“Trainning”盘建立；8月底整个生产环境建立；10月27号在北美试运行，2002年春节后，在美国开始切换。
中远集运历经业务模式的变革、集团重组风波，IT一直没有发挥其应有的功能，但在这种生死攸关的“创新与克隆”的博弈中，中远的选择后来被证明是风险最小的、最科学的决策。
360度“深辐射”
中远此次实施IRIS2系统，一个重要的思想是用它支持全球集装箱运输的方方面面。中远集运在海外的布局有日本、韩国、新加坡、北美、欧洲、澳大利亚、南非和西亚8大区域的辐射点，由此架构环绕全球的航运网络。出于集团内部的战略考虑，中远将全球实施的第一站放在了美国。
尽管美国在语言和人员素质方面有独特的优势，但其实施的难度依然是难以想象的。顾钱彬说过的一句话或许就是它的真实写照，“要是美国搞定了，那么全球都搞定了。”首当其冲的矛盾来自系统的功能设置，顾钱彬说，“1993年的时候，我们就遇到过类似的情况。引进了系统，却一直在改系统，业务方面一直说不是这个要改，就是那个要改，最后也没有成功。”
在吸取以往教训的基础上，集团内部定下了一个叫“系统不变”的新原则。业务流程跟系统有冲突，改业务流程；组织架构跟系统有冲突改组织架构，甚至人跟它有冲突，就换人。当然这并不是一个单项关系，中远还专门成立了一个名为DKS的部门(企业咨询发展部)，从国内业务部门抽调20多名业务尖子，用它来协调业务和IT部门之间的相互关系。
在美国实施的另一个难题来自文化的冲突。亚洲人比较有耐心，能理解在实施系统初期，会多一些工作，有一些系统不稳定或者什么的，一般都能接受。美国人不行，稍微有一点问题，抱怨就不断。美国人还非常重视个人的权利，每天下午他们有雷打不动的Tea-break(茶歇)时间，周末和节假日一定要休息。顾钱彬说，“每个周末我都在工作，但是我却找不到下面的员工。”
尽管有众多的冲突和矛盾，2002年中远的新系统还是在美国宣告成功上线。接着，中国地区、整个亚太地区、欧洲地区，2003年6月，中远完成了系统在全球的上线。
IRIS2系统全球上线的成功实现了中远集运掌控全球业务的最初构想，同时规范了整个组织流程：新系统采取按集装箱业务量、单箱贡献值双指标的方式，对客户进行明确的等级划分，同时在安排舱位时也更大程度上实现了资源的最佳配置；新系统对于集装箱货物价值有严格的审查机制，所有低于运输成本的货物将不能进入集装箱中；它还将“非标准”路线的比例控制在3%左右，从而最大程度上实现了成本控制的目标。
以IRIS2为聚点，中远集运依据数据管理的安全性、数据处理的及时性及信息共享的需要，又分别架构了MIS(管理信息系统)、EDI(全球数据交换平台)、电子商务和容灾管理系统等多个子系统。
而回头再看中远集运的年度财报，2000年赢利甚微；2001年亏损；2002年亏损超过1个亿人民币；2003年走出泥潭，营业额超过200亿；2004年业务大幅度转好，业内预计年报将出人意料，以及筹划中的“香港上市”。
这条业绩曲线的背后，顾钱彬开始总结中远信息化的整体思路，中远在走过很多弯路后，发现最适合中远的路线是复制-创新-成功-辐射。 中远信息化航程：用鼠标尾随每一批货 关于信息管理系统，引进和创新都是可行之路，关键看谁的成本低和风险小。
1961年的夏天，4艘船舶寂寥地停靠在中远的码头，这是中远集团的前身中国远洋运输公司成立时仅有的四艘货船。这一年，中远还只是一个2.26万载重吨的单一型航运企业。
2006年的今天，中远集团已拥有和经营着近600艘现代化商船，而它的航线遍及世界160多个国家和地区的1300多个港口。自1993年中远集团成立以来，它已经形成了一个以北京为中心，以我国香港和日本、新加坡、美国、欧洲、澳大利亚、南非、西亚等8大区域为辐射点的全球航运业务网络，与这个有形网络相对应的，是中远集团遍布全球的计算机网络。正是这两个有形和无形的网络相互交织，托起了中远集团近600艘远洋之船……
70年代的辉煌
上个世纪70年代，中远集团几乎承担了我国全部的远洋运输工作，随着五大洲穿梭往来的船只，中远的领导发现国外同行有个好助手——计算机。于是1980年，中远集团迎来了第一批国产小型机，从此举起了中远集团信息化的大旗。1981年到1982年间，中远集团引进了日本富士通公司的计算机设备，并与日本三菱、nrk公司合作，开发了集团的第一代应用软件，其中包括财务处理系统和船舶调度系统。
上世纪80年代，中远在信息化赛跑中与国内同行相比，应当说是遥遥领先好几个马身。但1990年前，中远集团的集装箱业务被分散在广州、大连、上海、青岛、天津等5个中远的二级远洋公司中，采取的是“多利润中心”的经营方式。这种分散经营给发展初期的中远带来了一定的利润，但1990年后，这种方式的薄弱环节日益突显：各港口“抢货现象”严重，业务拓展困难、IT系统建设滞后。
系统满足不了订单
进入90年代以来，全球集运迎来了飞速发展的“巅峰时刻”。当时，中远集团旗下中远集运的订单也随之剧增，面对全球大好的形势，因为系统的薄弱而丢单，中远真如同割肉一样心疼。于是1992年，中远集团开始实行“一个利润中心”的管理模式，此次整合原本旨在避免“抢货”这样的内部恶性竞争现象，然而整合后中远集团发现原属于各分公司的IT系统即使顺利实现集成，也依然无法满足业务发展的需要。
经过为期一年的调研，1995年由英国公司TTSI实施的名为“Tradeware”的系统软件在中远集运上线了，但是试运行的结果却令人失望：原定的目标是建设一个能支持集装箱运输的方方面面的信息系统，而中远实现的仅仅是全球集装箱管理的一个信息系统，此时中远集运IT系统上的薄弱也在业务运作上造成了越来越大的冲击，其中最致命的是客户等级模糊和成本控制的缺乏。
重新挂起信息化云帆
1998年新总裁魏家福即将上任，无数双眼睛正盯着这位未来中远的“船长”。
“运作一个像中远这样的国际化企业，不能只依靠人力。我们不能只追求生存下来。为了向一个跨国公司转变，你必须拥有信息技术的支持，我们现在是世界上第二大航运企业，世界第二必须依靠信息技术。”中国远洋运输总公司集团总裁魏家福在谈到信息化对于中远集团的重要意义时提到。
刚上马，魏家福便针对集团内部主次业务严重不分的现状制定了新战略——“有限相关多元化，非相关的、缺乏长远前景的业务要逐步退出；核心业务牢牢把握，中远的优势仍在航运。”
1999年10月1日开始，中远对外招标，21日公布最终中标名单：IBM和马士基DATA。中远相信他们不仅能给中远集运带来行业的最佳解决方案，而且可以给中远带来最先进的管理思想。
然而项目组内，一股不安情绪在当实施方案出炉后渐渐滋长，很多人觉得这么做过于冒险。
在商讨信息化建设的思路时，中远一位高层提供了一个新线索。“1999年我们曾经去海外考察过东方海外、APL和马士基等国际第一流的航运公司，参观他们的信息系统建设，虽然其中有些可能适合我们，但是没有一家愿意出售。”这给了中远高层很大的启发，引进和创新都是可行之路，关键看谁的成本低和风险小。
2000年2月，中远高层开始“密会”东方海外高层，几轮接触下来，中远高层看中了一套IRIS2 (全球集装箱运输信息集成系统）。这个系统很适合中远，而且其所有者东方海外现在愿意出售这套系统。3月，在集团的一次会议上，顾钱彬(上海中远集装箱运输公司的IT总监)分析。“如果采用自主建设系统的方案，最大的优势在于量体裁衣，业务适合度是最高的，但创新风险较大。而采取引进的方案，实施风险较小，时间成本可以得到有效控制，但适合度可能会受到一定程度的限制，终止前一个项目合同的成本也应被考虑，而引进方式最重要的是对系统适合度的考察。”
顾钱彬的分析结果在中远内部获得了认同。2000年4月，中远派出了一支完全由业务精英和IT技术骨干组成的团队对东方海外的IRIS2系统进行全面考察。考察团的最终意见是，“系统总体上是适合中远的，而且它的管理思路、经营理念，也是中远一直追求的。”
2000年11月11日，COSCO集团总裁与东方海外郑重签下了10亿元预算的IRIS2项目协议，由HP咨询提供整个项目的设计、规划与实施，历经磨难的集团信息化建设至此终于走上正轨。
全速行驶
9大区域、160个国家。这两个数字见证了中远大规模的扩张，也代表了中远集团撒开的跨国经营大网。从1993年2月16日组建中国远洋运输集团以来，标有“COSCO”醒目标志的船舶和集装箱在世界160多个国家和地区的1300多个港口来往穿梭。中远集团分布在广州、上海、天津、青岛、大连、厦门及香港等地的全资船公司经营管理着集装箱、散装、特种运输和油轮等各类型远洋运输船队。在境外，以香港、欧洲、美洲、新加坡、日本、澳洲、南非、西亚和韩国9大区域为辐射点，以船舶航线为纽带，形成遍及世界各主要地区的跨国经营网络。
这一切的一切都是信息化带来的稳定发展，中远人进行了艰苦卓绝的20年信息化，未来，他们更要据此为中远集团打造百年老字号。
全球航运业务网络和中远集团遍布全球的计算机网络这两个有形和无形的网络相互交织，托起了中远集团近600艘远洋之船…… 11/10/2006 河南许继集团ERP失败案例分析 1998年初，河南许继集团(http://www.xjgc.com/index.asp)采用Symix公司（现更名Frontstep公司）的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。4年之后，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。但是，对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。
背景
许继在机械行业100强排名中，许继排名第29位。2005年，许继集团实现销售收入60亿元，利润4亿元，各项经济指标继续位居国内同行业第一位。2006年，许继集团入围河南企业100强名单，排名第15位。2006年，许继集团入围“第六届中国大企业集团既首届企业集团竞争力500强”名单，排名第231位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8个中外（港）合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地面积60万平方米（以上数据不含天宇电气）。
许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继集团坚持“一业为主，多元发展”的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿元（含税）、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。
Symix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药业等本土化用户。该公司倡导的“客户同步资源计划（CSRP）”理念已受到业界广泛关注并获得了客户认可。其SyteLine软件系统在中国的客户总数目前已达140余家。2001年初，Symix正式更名为Frontstep，将公司业务从企业资源计划象全面的电子商务解决方案拓展。
ERP选型
许继上ERP希望能解决三个方面的问题：第一方面是是希望通过ERP规范业务流程；第二方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。
ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利玛等国内外ERP厂商。开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价是200万美元：软件费100万美元，实施服务费100万美元。而当时许继上ERP的预算只有500万元人民币。国外ERP软件用不起，许继并没有把目光转向国内软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。挑来挑去，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。而且按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：5：3：2模式。而Symix开出的条件非常优惠：分7步付款的方式。双方就这样成交了。
ERP实施
从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。
到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。这样必须进行大调整。
大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。如工人下岗、企业转产、倒闭等。
实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。
企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。
诊断
许继实施ERP不成功的根源，有三个主要因素。
第一个因素，许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好一些？也许当时选用SAP是个正确的选择。如果软件的适应性比较强，也就不会出现这么大的影响。但是当时选择SAP，这个时候SAP还要100万美元，许继又当如何？
第二个因素是厂商。美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更重的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性，Symix在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。
第三个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。可是老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间都用在这一方面。在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的强制措施？因为软件流程已经设定了，而这时企业为了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合不够，造成流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？但是联想是在分拆前实施SAP系统的，分为联想和神州数码两个公司，ERP系统也进行了分坼，现在运行得很好。关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。
目前许继怎么办，一种说法是是考虑和更大的ERP供应商沟通咨询，进行诊断，找出一个合适的做法。还有就是与国内有ERP理论的、有技术支撑的软件供应商合作，结合许继信息中心的队伍合作开发。到目前为止，许继依然靠自己开发的程序来支撑运行自己的信息系统。而500万买来的管理软件只是在一个子公司运行，虽然现在不用，但每一年许继依然要支付高昂的软件升级维护费用。许继这几年保持高速发展，但与500万元的冤枉钱无关。 筑信息化高速轨道：株洲车辆厂ERP项目纪实 一、项目背景
中国南车集团株洲车辆厂（以下简称株辆）是隶属于中国南方车辆工业集团的大型国家一类企业，南方最大的铁路货车生产基地。企业拥有10多项产品填补国内空白，并打入东南亚、非洲、欧洲市场。在中国大动脉上往来奔驰的铁路货车中，每四辆货车就有一辆是中国南车集团株洲车辆厂制造的。工厂占地145万平方米，在职职工近6000人，2004年销售收入大约10亿元。
随着铁路行业改革的迅速深入，铁路货车市场正在打破垄断，进入多元化的竞争格局，由此给长期处于计划经济体制下的传统货车制造企业形成了巨大的冲击。为了在新的市场竞争环境中求得生存、发展和腾飞，为了使50余年的老国有企业焕发新的生机和活力，株洲车辆厂从2002年起锐意改革；从2003年8月开始与北京机械工业自动化研究所（以下简称北自所）软件中心开展合作。2004年2月，双方正式启动ERP项目。
二、项目内容
株辆ERP项目包含了管理咨询和ERP软件实施两个组成部分，所涉及的内容全面而深入，是一个复合项目。其中：
⑴管理咨询从战略分析开始，全面梳理和优化企业的管理模式和业务流程，包括：供应链管理、销售管理、生产管理、质量管理、技术管理、绩效管理、人力资源管理、企业制度和文化体系建设等。并且，根据咨询方案在实施过程中出现的新问题或相关问题，自动化所提出了具体的可操作性解决方案。
⑵ERP系统采用了RS10/ERP软件，应用范围包括：基础数据管理、库存管理、采购管理、供应商管理、销售管理、财务和成本管理、生产计划组织管理（MDS、MPS、MRP、JIT）、车间任务和作业管理、质量管理、设备管理、人力资源管理、系统管理等子系统。由于货车生产的流水性特点，在ERP系统的应用中，特别强调了MRP（物料需求计划）系统与JIT（准时生产）系统的混合应用。
三、项目特色
⑴项目定位
目前的ERP系统实施往往是以需求分析为起点，并按照系统分析的结果进行的。这种实施模式存在一个前提假设条件，就是除了手工管理条件下产生的“症结”之外，企业管理基本上是合理的。这种实施模式的益处在于项目初期推进速度快；缺点是信息化成效不显著，越进入实施后期难度越大，特别是当企业有应用要求较高时，这种“为了信息化而信息化”的应用模式显然不能够满足企业的需要。
有鉴于此，株辆ERP项目在启动之初，双方就达成一致意见：ERP项目的实施不仅仅是为了建设企业管理信息化平台，更重要的是通过管理咨询和ERP系统的实施，推动企业完成管理革命。合作双方将株辆ERP项目定位为管理咨询和ERP软件实施齐头并进的复合项目。
⑵项目内容
株辆ERP项目所涉及的内容是非常全面而深入的，涉及企业管理的各个领域。对于这些问题的解决，不能只是头痛医头，脚痛医脚。因为国有企业的“症结”往往是错综复杂的。形成这些“症结”的原因往往千头万绪，如果不能综合解决，就很难“根治”。
因此，该项目的实施首先从管理咨询着手。管理咨询的实施，是以企业战略发展要求和现实约束条件为出发点，进行全面分析和综合诊断，并制定出整体解决方案，强调了人、管理观念、行为方式、信息化平台等方面的综合治理。
本项目的ERP软件选用了北京自动化所的RS10产品。该产品的功能全面，包括：物流管理、资金流管理、信息流管理等各个子系统。由于是B/S结构，软件具有非常良好的可重构性，因而可以灵活地响应管理咨询成果，使管理咨询和ERP软件实施的内容能够充分结合在一起。本项目不仅通过咨询对企业进行了流程优化，更通过RS10系统为企业优化流程提供软件载体，使企业的管理水平得到全面实质性地提升。
在软件系统的实施中，北京自动化研究所不仅为株洲车辆厂提供了物流、财务、物料需求计划等系统模块和解决方案，更针对株洲车辆厂特殊的流水线与批量轮番混合生产的模式特点，提出了MRP和JIT 相结合的解决方案。在株辆总装分厂、台车分厂采用拉式生产（JIT），在备料分厂采用推式生产的方式，并以MRP将二者紧密结合起来，良好地解决了流水线生产和批量轮番生产并存的生产管理模式。随着RS10系统在株洲车辆厂的逐步应用，株辆的车间在制品明显减少，生产缺料现象基本不再出现，生产有了更强的计划性和有序性。
⑶组织特色
从2003年5月份起，企业从全厂范围内抽调了14名年富力强的中层干部和骨干员工，成立了ERP小组。这14名员工来自全厂9个部门和车间，形成了以管理为核心而不是以信息技术为核心的ERP小组。
在项目启动之前，企业组织ERP小组进行了一个半月的脱产管理培训；在此基础上，又组织ERP小组全面了解企业情况和关键性问题，使ERP小组能够打破各自的部门壁垒和工作局限，从企业发展的高度看待现实的管理问题。
⑷实施特色
该项目的实施原则是：制定“彻底再造”的解决方案；制定“逐步实施、并行推进”的实施计划。
这样做，既保证了方案的先进性与完整性，同时，又使实施的风险降到是最低。
例如，在达到管理咨询的第一个里程碑之后，即《管理模式与业务流程重组方案》得到企业的认可后，管理咨询和ERP软件实施就进入了并行推进、逐步实施的阶段。
在这一阶段，管理咨询顾问组、ERP软件实施顾问组与企业方的ERP小组、各流程实施小组及ERP技术支持小组一起工作。根据推进过程中出现的问题，随时提出解决方案，保证了咨询方案的正确和快速实施。
在项目风险的把握上，从宏观上，要“逐步实施”，减少改革对企业的过度震荡和对员工的过度压力，从而使改革方案更易于被大家接受和实施。另一方面，在具体操作层面，大胆采用了“跨越式”实施模式。例如，在实施各子系统时，每上线一个子系统，就甩掉相关的手工帐，从而彻底地消除了手工管理条件下的工作惯性，保证了系统能够迅速上线、快速应用、快捷见效。而在传统的实施模式中，系统上线运行后，手工账（或报表单据）与系统帐（或报表单据）往往要并行工作相当长的时间，也因此为“倒退”留下了隐患。
四、项目实施过程
第一阶段，初步管理咨询阶段。从2003年8月起，双方开始进入初步管理咨询阶段，经过双方持续不断地深入分析和研讨，对ERP项目的实施方案有了比较明确的定位。在此基础上，株洲车辆厂更坚信了北京机械工业自动化研究所的管理经验、服务水平和综合实力，从而双方达成了长期的合作协议。
第二阶段，管理模式和业务流程重组（管理咨询的第一个里程碑）阶段。2004年2月，ERP项目正式启动，开始进入第二阶段。
项目组从管理模式和业务流程优化开始，全面梳理企业核心管理模式和关键业务流程，并以生产管理、销售管理、质量管理和技术管理作为四大核心领域进行了全面优化。与此同时，ERP软件实施组开始着手进行基础数据准备。
自动化所通过对株洲车辆厂的全面调研，深入剖析，提交了企业《管理模式和业务流程优化方案》，株辆厂对方案中提到的问题和方案表示了极大的满意，第一个里程碑自此树立，项目开始进入第三阶段。
第三阶段，管理咨询和ERP软件系统并行深入推进阶段。
项目进入第三阶段，一方面，管理咨询组推出继《管理模式和业务流程优化方案》之后更为细化的《组织结构和定岗定员优化方案》和更为具体的业务流程优化方案，并着手开始逐步实施；另一方面，根据第一阶段管理模式和业务流程优化成果，开始进行RS10系统的初步实施（库存系统、采购系统、销售系统和财务总账系统），为全面信息化打下了坚实的基础。
随后，管理咨询组推出了《绩效管理优化方案》和《薪酬管理优化方案》，将ERP系统实施、企业管理改革和人力资源的激励结合起来综合治理。同时，软件实施组进入攻坚阶段， MRP和JIT混合生产管理系统及车间管理系统开始全面实施。质量管理及设备管理等深层次业务系统也逐步得到了实施应用。
第四阶段，企业深入应用阶段。在完成第三个阶段的工作后，进入第四个阶段，即深入应用阶段。项目组从企业规章制度和文化方面，全面梳理企业各项管理流程，包括审批权限和工作规范等的设计。另一方面，根据企业的管理需求，进行个性化设计，提高企业信息化管理应用水平和管理水平。
五、项目管理过程
株辆ERP项目在实施之初，就对项目本身的时间管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理等方面进行了贯穿项目生命周期的规划。在实施过程中，双方始终遵守项目管理的相关约定，从而保证了项目管理的顺畅和高效。
例如：在项目启动阶段，就设定了项目实施目标、各阶段的划分和里程碑标志、实施进度、交付内容、职责划分、所需资源（成本）、质量控制点和风险控制方法等。同时，还制定了培训计划、沟通渠道、人力资源管理（职责分工）、流程管理、项目评估方法等。
六、项目成效
通过项目的实施，企业面貌焕然一新，执行力得到了空前的增强，流程顺畅，权责对等，工作效率和效果大为提高。
通过ERP项目的实施，株辆在公司内部建立了畅通的数据流通渠道和高效率的业务流程，实现了各部门数据的无缝连接，这样一方面能保证公司数据在流动过程中的透明性、完整性和及时性，另外更重要的一方面是数据在流动过程中，也实现了对数据的监督和平衡管理，通过系统控制点的把握大大健全了公司的内部管理制度，提高了公司的管理水平。
系统实现了对仓库库存的及时分析（包括库存结构、库存的资金占有量），增强了生产的平衡能力，降低物料储备和物料消耗，减少车间存货的流转数量，缩短了生产周期。
在信息化实施过程中进行了大量的信息技术、业务操作培训、考核，范围涉及企业绝大多数员工，使大家对信息化的管理思想、管理理念有了更深层次的认识，观念也发生了极大的变化，如以前的库管员就是看守、搬运物资，现在他们学会借助用信息系统去发现、分析问题，由物资保管员转变为物资管理员等等。
七、项目意义
得益于株洲车辆厂和北京自动化所双方的深入了解和充分共识，此项目中应用了管理咨询和ERP软件实施并行的模式，并取得了巨大的成效。这种成功一方面帮助株洲车辆厂实现了管理的腾飞，另一方面对于传统国有制造企业如何面对管理咨询和ERP实施也提供了良好的借鉴。
历史性的机制原因决定了国有企业在实施管理咨询和ERP时的艰巨与复杂，往往囿于种种“苦衷”，一些在开始阶段意气风发的咨询和ERP项目，到头来常常虎头蛇尾，不了了之。管理咨询和ERP的结合是帮助企业推动管理变革的“东风”。借助这股“东风”，能够促进企业根除大多数管理积弊，从而更轻松和自信地迎接市场竞争。 资生堂丽源信息化案例 在资生堂丽源的信息化建设过程中，一开始就本着“崇本务实”的态度，根据业务的实际情况，需要什么、建设什么。渐渐的，不同部门分别采用了不同供应商所开发的四个不同的系统。随着企业规模的不断扩大和快速发展，各自孤立的信息系统渐渐无法满足企业管理的需要。
自成体系的软件系统，经过了调理变得简单而富有效率。原本到月底财务手工录入生产数据、销售数据等信息，现在可以由销售系统、生产系统直接导入。流变时代系统整合的高明之处在于，让事情变得更简单。
采访结束之后，从资生堂丽源出来，记者不禁为资生堂丽源信息化道路的艰巨而感慨不已。在采访过程中记者一直在担忧，这样复杂的系统整合假如不是因为有一种执著的精神在起作用，要想成功谈何容易啊！
虽说整合的过程难免趔趄……如今，在经历了挑战与成功，信息化项目人员的心情和室外的阳光一样灿烂明亮。
流变时代 发展之快
资生堂丽源化妆品有限公司成立于1991年11月，是由日本最大的化妆品生产公司——日本资生堂与北京丽源公司共同出资设立的合资企业。其主营业务是化妆品的生产和销售。目前，该公司已在国内60多个城市的300多家大型商店设立专柜，公司自成立以来，每年销售额均以30%以上的速度递增。
资生堂丽源的管理模式，既不是照搬日本企业的既定模式，也不是把中国企业的惯例拿来，而是根据经营环境的流变和企业自身条件的流变，从实际出发不断动态调整。包括在企业信息化方面，也不例外——
最初，资生堂丽源根据业务的需要，委托日本N软件公司开发一套销售物流系统；同时，为了财务核算，又选用了国内一家专业财务软件公司W公司提供的财务软件系统；后来，随着公司经营规模扩大，生产规模不断扩大，公司又委托C软件公司开发了生产管理系统；伴随着企业扩大员工增加，资生堂丽源又选择了G公司的人事软件系统。到2002年，资生堂丽源的各主要系统都建立起来了。
起初，四个不同部门分别采用各自的系统，各成体系地运转，较好的解决了各自部门内的运营和管理问题。但是，随着市场的快速发展，“信息孤岛”所带来的问题开始显现。
中国化妆品市场群雄并起，品牌参竞争激烈，市场瞬息万变。资生堂丽源仅靠已有的实时掌控遍布全国的销售终端的信息化管理远远不够。迫切需要建立一个一体化的信息化管理平台，实现对产、供、销、人、财、物的集中优化管理，，提高资金周转速度，降低成本，实现快速反应。而目前各自孤立的信息系统，直接影响了企业的运营效率。资生堂丽源走到了IT与业务、信息化与管理相整合的十字路口，开始寻找整合的解药。
驶离孤岛 艰难整合
整合，谈何容易！当资生堂丽源开始寻找那个“能把各个系统连起来”的“东西”时，当资生堂丽源开始去接触一些软件供应商时，才发现这个“东西”的实现并不那么容易，因为原来的四个系统哪个跟哪个都不兼容，整合不仅需要作出各系统间的复杂接口，更需要整合过程中的业务流程梳理优化以及多个相关单位的协调。
一些国内很大的软件公司也都坦言，不如把四个系统废掉重新再来，但这意味着巨大的资金投入、较长的实施周期，以及改变操作人员的使用习惯，这显然不太现实。
正在资生堂丽源左右为难之际，金蝶给了资生堂一个肯定的答案：保留目前使用的销售、生产、人力资源系统做为前端业务平台，建立以金蝶K/3财务+物流管理系统为基础的后台管理平台，通过接口程序把业务平台中的数据导入管理平台，同时优化管理流程，实现集团财务管理和物流管理模式。这样各系统得到了有效的整合和提升，即保留了原有的业务应用，又提高了管理职能，可谓一举多得。
此方案经过资生堂丽源、金蝶与相关各系统供应商的谨慎论证，最终获得一致通过，这一涉及用户及五家软件公司的项目迅速的实施开来。
首先，需要将W系统的财务数据导入金蝶财务管理系统之中，同时需要开发金蝶K/3与N公司销售系统、C公司生产管理系统、G公司HR系统的接口，并调试成功，系统定义工作的同时，相关的培训也如期展开……为了确保系统的准时上线，资生堂丽源信息化负责人特地为四家软件公司工作人员设立了临时办公室，并要求相关人员直接到临时办公室上班……
迈向纵深 任重道远
流变时代的企业管理没有所谓的“最佳定式”，一切在发展中建设，因此产生的信息孤岛也便没有“原罪”。一个企业要通过信息化手段获得高水准的流变响应能力，整合的思想已经成为业界制定信息化战略的重要内容。
只有经历风雨，才能见彩虹。资生堂丽源的信息化系统经过整合后，迅速在运行中体现出优势：在财务管理方面，通过集团财务管理模式，将全国各办事处和数百个专柜的财务信息及时汇总到总部，使得对资金的控制和成本核算大大加强，预算管理得以实施，决策变得更加快速和准确；在销售方面，渠道逐渐e化和扁平化，实现了分销物流一体化的模式；同时，通过这个一体化、信息化的运营管理平台，使得运营成本降低，效率和市场反应速度大幅提高，并为后面的管理系统扩展升级夯实了基础……
在《圣经•出埃及记》中，迦南是神对以色列人的应许之地，是一个流着牛奶和蜂蜜的圣地。以色列人必须越过沙漠、历经磨难才能到达。
资生堂丽源的信息化工作并没有到此结束，而是继续前进，迈向纵深。
案例讨论题：
⑴资生堂丽源为何进行了信息化？信息化的发展史？效果？
⑵公司存在的问题和需求？
⑶如何选择软件厂商？
⑷解决“信息孤岛”的方案？
⑸如何实施的？
⑹本案例中成功的关键是什么？给予我们的启示是什么？ 11/4/2006 上海某食品公司信息系统实施案例 俗话说，“民以食为天”。随着人民生活水平的不断提高，百姓对吃的要求也越来越高，这就为食品业的发展提供了空前的好机遇。除了传统的一些形式外，在食品业中出现了许多新的业态，比如说烘焙业。烘焙业是食品加工业的一个分支，也是精致生活的服务业。烘焙师傅使用源于天然的原料，凭借精湛的技艺，烘焙出精致的美食以饗消费者。一般来说，烘焙食品就是将谷类食品予以精致化、营养化和美食化。具体分类时可大致归纳为：西式、中式以及综合式。
随着精美的烘焙食品的出现，送礼送食品也逐渐成为一种时尚，从而涌现了一些以生产和经营作为高档礼品的烘焙食品为主营业务的企业。这些大多从手工作坊发展起来的食品企业在日益壮大的过程中，发现随着门店的增多和规模的增大，对企业管理的难度也越来越高，必须有一种先进的管理辅助手段支持复杂的管理工作，信息技术无疑成为了这些企业的福音。
烘焙行业背景——烘焙业
烘焙业的经营运作有其特殊性。由于市场的需要，每逢假日及特定的节日，人潮往来频繁时，往往不能休业。所以烘焙业从业人员经常必须一年到头工作，尤其是每年的第四季度，由于有诸如中秋节、圣诞节的到来，也成了最忙的季节。
近年来，随着科技的进步、各国间往来的便捷、交流的频繁，烘焙业在食品的制法、风味及种类方面大有中西合璧而渐进一致的趋势。由于经济的快速增长，国民生活品质大幅提升，消费者对饮食的健康意识以及生活文化性追求，促使烘焙业的行业形态从原先的饱食时代、营养时代进而提升为今日的品位时代。此种食品一般做工精细、美味可口、价格比较昂贵，所以一般买此类食品的人不吃，而吃到它的却不是自己买的。
该公司的发展历程
该公司诞生于台湾，已经营近20年，有40家分店，不仅在台湾家喻户晓，还远销美国、加拿大、东南亚等华人集中的地方。
1992年12月，该公司出资66万美元，与虹口区烟糖公司签订了合作协定。第二年4月25日，四川北路商业街上两家“该公司食品店”在鞭炮中间同时开张，标志着台湾该食品公司正式进入祖国大陆。短短几年中，该食品店在上海已有42家，并在北京、无锡、杭州、成都等地建立了分公司及100余家直销连锁店。
“民族的、精致的”
该公司作为一家台资企业，能在大陆取得成功，一个重要原因就是始终继承民族精华，融合中国国情，不断创新开拓。“精致礼品名家”是企业的宗旨。该公司围绕民族节庆、送礼习俗，食品和礼品均采用新创意、新技术和新包装。近年来，该公司推出的满吉系列蛋糕、花系列月饼和春节八宝年糕等食品，以低糖高营养和货真价实赢得了广大顾客的青睐。
该公司的的发展战略——精致礼品
“本公司——礼的代言者，在温馨的迎来送往之间，展现精致合礼的品位风范 。从一粒糯米团到精致礼品名家，从经营台湾立足中国到跨足国际，本公司以传承民族文化的博大胸怀揉捻出一份圆满丰润的美食精品。无论在台湾还是大陆，不管在上海还是成都，只要有本公司的所在，您都可以感受到美食与文化的丰富内涵，可以真切地品尝到独特的完美。”
这是该公司印制在公司宣传材料以及公司主页上的形象宣言。其中字字句句都显露出该公司要成为“精致礼品名家”的战略思想。正如烘焙业在全世界的业态变迁一样，该公司也正推动着大陆上海烘焙业从原先的饱食时代、营养时代进而提升为今日的品位时代，正不遗余力地提升着消费者对饮食的健康意识以及生活文化性追求。这种战略在将烘焙食品转变成为高附加值的文化礼品的同时，也建筑起对该公司的竞争对手高高的进入壁垒。因为，人们对食以果腹的粮食是无需选择的，但人们对精致礼品却有着极高的品牌认同感和忠诚度的。
精致礼品的战略要求该公司具有敏锐的市场感觉，以及快速的运作反应能力。作为一个拥有遍布各地近百家门店的企业，根枝体系的伸展同时也意味着触角感觉的迟钝，以及神经传导的缓慢。原本几十人几家门店，只要几个电话就可以把工作部署井然，对市场的把握也只需多花一些到几家门店跑一跑就可以了。但面对各地近百家门店，市场销售信息靠什么传递，研发决策如何准确制定，庞大的系统如何协调原作运作；这些都成为该公司在推行其战略决策时不得不面对的问题。而这些问题依靠陈旧的管理方法是很难解决的。
连锁经营+特许经营
由于该公司新产品的研发力量并不是很强，所以作为扩展产品线的替代战略，连锁经营是该公司迅速铺开市场，同时建筑起对竞争对手的进入壁垒的秘诀。目前该公司在连锁经营模式上已开始呈现出良好的发展势头。但在发展过程中，由于受经济体制、市场环境、经济实力及经营管理水平等方面因素的制约，仍然遇到了一些问题和困难。
连锁形式单一
目前该公司的连锁经营从管理方式上看几乎都是直营连锁，并以总店直接投资建立直营店形式扩大连锁规模。直营连锁固然有其优势，总店对分店拥有所有权和经营权，可以统一调动资金、统一经营策略、统一采购、统一促销、统一人事管理，但其最大的缺点是需要庞大雄厚的资金作后盾，以支付建立分店所需的庞大资金，如购地费、建设费或房租等。所以该公司非常重视发展自由连锁、特许连锁，加快扩大连锁规模。而随着加盟店的数量不断增多，特别是有朝一日当加盟店的数量超过直营店时，对加盟店的控制和获取加盟店市场信息以支持自身快速反应能力将越来越困难，这就需要新的管理手段为企业提供“延伸的市场触角”。
规范管理手段落后
规范化是连锁经营的核心，离开了规范化经营管理，连锁经营很难健康发展。该公司认识到只是做到统一店面及标识，而经营管理仍停留在原来的单店管理水平上是远远不行的。企业销售额的增加只能是靠延长营业时间和扩大内容来实现。因此，实施规范化、标准化管理，采用现代化管理手段，是该公司的当务之急。目前，该公司在增加连锁店或加盟店数量、扩大规模的同时，企业的管理压力也越来越大。
管理人才缺乏，员工素质低
该公司的管理人员有一部分从以前的生产技术人员转移来的，在创业初期既是生产者又是管理者，缺乏现代化的管理技术。同时，目前烘焙企业连锁经营发展速度快，辐射范围广，为了实现各方面统一管理必须建立信息化的系统管理，传统的管理人员若没有接受专业性、针对性的培训显然难以胜任。
该公司信息系统发展历程
在快速发展过程中，该公司的战略实施遇到的困难用传统的管理手段很难解决，于是该公司的管理者想到应用飞速发展的信息技术帮助企业解决这些困难。而该公司的信息系统发展历程也并非一帆风顺。
“弄堂企业”
在1992年和虹口区烟糖公司合资的初期，该公司并不具备任何形式上的企业信息系统。一切经营运作都还处于“弄堂企业”的雏形。进销存活动仍处于纸上作业阶段。
“攒出来的系统”
通过几年的努力拼搏，该公司在上海的经营业务终于开始上了一定的规模。相应的，也开始在门店引进了CASIO收款机进行一些简单的收款管理活动，但远未达到POS所应具备的销售管理以及和总部的实施通讯。同时在公司总部，该公司的IT部门自行开发出了一套小型进销存系统。就凭这样的自己攒出来的系统，该公司开始了依靠信息系统进行企业管理的道路。尽管如此，每月底结帐的时候，由于各门店收款机并未和总部想连通，一个月积攒下来的会计漏洞还是让人很头痛。
“失败的经历”
随着在上海各区县门店数量的增多，该公司在1999年底决定引进POS系统。当时上海一家公司在开发POS系统方面具有很强的实力，因此该公司想到了邮通。但双方对这个项目不正确的认识，从一开始就决定了其最终失败的结局。
该公司虽然意识到了随着门店数量增加对企业管理造成的压力以及即将形成的问题，但却简单地把解决的方法简化到了门店POS系统层面上，而未能从整个企业的层面上来系统的思考全部业务流程。因此即使是擅长开发POS系统的邮通也难以用通过孤立的门店POS环节来解决该公司想要解决的企业管理问题。这个投资20万元的项目最终于2000年底结束。仅从门店POS系统的来看，这个项目是如期完成的。但事实上，它并没有解决该公司面临的管理问题；因此从整个企业层面上来看，这个项目是失败的。整个IT部门也因这个项目的失败而面临在企业中地位的挑战。
“胖子带来ERP”
“胖子”是该公司人给该公司实施ERP项目的项目经理的昵称。他在该公司后来成功实施金盛ERP的过程中扮演着不可或缺、举足轻重的关键角色。
“胖子”先生在进入该公司工作以前，曾在另一家食品零售企业工作过，主要负责其IT系统的开发和管理。进入该公司是2001年4月的事情，而在8月份他即被任命为关乎该公司未来生死存亡的ERP项目的实施项目经理。由此足见该公司董事长的“疑人不用，用人不疑”的管理风格；同时也的确证明了胖子先生出众的能力。还有一点值得着重纪录的就是：在胖子先生来到该公司的时候，一方面该公司刚刚经历了“邮通POS”项目的失利以及由此带来的沉重打击和对信息技术的巨大怀疑；另一方面该公司对信息技术发展也缺乏足够的了解和认识，更别谈及对ERP的概念和应用。因此，可以说是胖子先生的到来，为该公司带来了ERP的先进管理理念，而这也正契合董事长长久以来对如何解决该公司管理中存在的问题的反复冥想。事后反观该公司ERP的实施过程，考虑到当时无论是胖子先生还是ERP对该公司都是陌生事物；但该公司却在短短的4个月后依靠这样一个“陌生的人”，摆脱邮通POS系统失利的阴影，更加以原先几十倍的巨资投注于ERP这个“陌生的实事务”，并最终成功实现了企业管理能力的提升。其中投射出的魄力、果敢与坚韧是不得不让人敬佩有加的！
该公司信息系统实施过程——软件选型、供应商选择
业态特色
该公司所属的行业是食品业中的烘焙业，烘焙业是一种有别于传统食品行业的业务。她具有“前店后厂”的行业特征，即“制造+零售”的特征，这就决定了该公司既是制造商也是零售商，而且该公司与传统意义上的制造商还不一样——由于烘焙业的零售门店会有现场制作的过程，所以原材料的消耗及制造过程不仅会发生在工厂中，也发生在零售门店中。这些因素意味着该公司进行软件选型和供应商选择过程的特殊性。
首先，作为一个制造商，该公司的信息系统必须包含控制制造过程的资源计划，也就是一般意义上的ERP。其次，作为零售商，该公司的信息系统必须包含POS（Point of Sale）系统。而且由于该公司制造过程的特殊性，ERP与POS系统必须是联系紧密、相辅相成、互为一体的系统。这套系统必须有传统ERP系统的健壮性和POS系统的快速反应能力。这在中国的食品业内是没有先例的，所以也没有现成的解决方案。
选中金盛
选型时，该公司IT部门经理的桌上堆满了世界著名的ERP厂商和POS系统提供商的方案，但都没有挑出他们最中意的，而结果是该公司选择了金盛公司的解决方案。
一般说来，一个企业在考虑实施信息系统时，有两种软件模式可以选择。一种是直接购买成熟的软件Package。但由于每个企业都有着自己的特色，即使是再好的软件包，也只能满足70~80%的需求。选择这种方式实施信息系统的企业，既不可能做到最成功，也不可能做得很失败。另一种是根据软件原型按客户要求进行定制。选择这种方式的话，需要企业和软件供应商花大力气来调研，了解企业需求，为客户量身定做合适的软件系统。这是一种投入大，且冒风险的方式。但如果成功了的话，它又能带给企业巨大的好处。
对于该公司来说，她过去有过信息系统实施不成功的痛苦经验，她也面临着潜在的强大竞争对手威胁、做出关键的战略抉择的关头。经过一番抉择，最终，该公司还是选择了赌一把，花大力气来认认真真实施她的信息系统，把它做成一个精品，让信息系统成为自己真正的核心竞争力。基于这样的考虑，该公司才选择了金盛。
金盛软件在业内名气并不是很大，但它的长处除了在软件技术方面过硬之外，做事情认真也是它的一大优势。实际上，ERP是个靠口碑的行当，而不是靠广告宣传吹出名气来的。在正式与该公司签下合同之前，金盛很早的就与该公司的IT部门，业务部门进行接触和调研。金盛的人回忆说，在9月11日那天，金盛将自己已经开发好的原型演示给该公司看。模拟的整个流程都跑通了，该公司能够想到的方方面面金盛都做了预先考虑。即使当时有40多家软件供应商竞相投标，金盛的执著和认真打动了该公司，成为该公司最终的选择。该公司通过与各大软件供应商接触后，该公司觉得金盛作为一个处于成长期的软件供应商做事认真负责，没有架子，不象该公司些大型ERP厂商。而且金盛软件不象R/3等庞然大物那样不易修改，可以根据实际情况加以修改。金盛还是唯一一家在签约前拿出POS和ERP结合的解决方案的软件供应商，这点深深地打动了该公司的IT部门经理。
金盛认为，实施信息系统，对有的企业来说，钱并不是个最主要的问题。但事情的结果，即究竟是成功了还是失败了才是影响企业的大问题。因为搞信息系统，往往不光是一些IT技术的东西，更要牵扯到很多企业管理中的问题，对企业有着很大的冲击和影响。对于金盛来说，也是把该公司的这个项目作为一个高水准的项目来对待的。金盛全力以赴，与该公司协同作战，拿出了令人令己都信服而满意的整体解决方案来。
项目启动
在完成了供应商选择后，2001年10月6日，该公司上海分公司举行了实施信息系统的开工会，标志着该公司正式开始进入信息系统实施过程。该公司的董事长非常支持信息系统的实施，委任IT部门经理为项目经理，本着“疑人不用，用人不疑”的原则，给予他很高的地位，全权委托他放手实施。并且每周例会董事长都会亲临现场压阵，体现了该公司把“高层领导要重视信息系统实施”这句话落实到了实处。
金盛需求调研
该公司食品ERP系统项目的承包商金盛软件公司，通过平常密切而又灵活随意的方式，不断与该公司进行很好的沟通，对它们的业务情况就有所了解。在开始正式的调研之后，金盛已大致心中有数，在项目启动后，就他们开发中还不太清楚的地方进行深入调研，有的放矢。这样，一方面有了对该公司的全局概念后不会被众多一线员工纷繁芜杂的抱怨或意见所左右（他们并不清楚系统的整体），另一方面也保证了情况调查的效率。
POS系统开发
鉴于该公司的行业特殊性，即该公司是将制造业与零售业结合起来，采用前店后厂（甚至现场制作并销售）的方式来经营的，这就必须要求软件供应商提供一套完整的解决方案，既包含前端的POS，又包含后面的ERP，而且两者应该无缝连接。
而金盛是一家专门提供ERP解决方案的软件供应商，金盛软件过去本身并没有开发POS终端系统的经验。在当初该公司挑选软件供应商时，为了再众多实力雄厚的供应商中胜出，金盛在还没有与该公司正式签订合同之前，就先着手POS系统的开发。金盛交出的那个POS系统原型是一个星期奋战的结果。在一个月内，金盛开发出了一套令人满意的POS系统，使整个项目开始向好的方向发展。
金盛开发POS的指导思想就是POS一定要做的“ 傻瓜”，界面要友好易操作，功能要简单，并且不要有Bug。这一方面是为了满足该公司门店员工能力水品平不高的需要，另一方面金盛也是为了减少自己系统维护、更新的工作量。
由于POS系统的开发成功与否从很大程度上决定了整个项目是否成功，所以该公司决定先开发和实施POS系统，将最难的放在最前面攻克。该公司IT部门的经理当初是顶着很大的压力才选择金盛的，因此以他看来，做POS像爬悬崖，要在还有体力信心时尽力向上爬，只能向前倒，不能往后跌！往后就意味着项目的失败。
POS系统实施
上海该公司此次虽然上的是新POS系统，但并没有换掉旧的POS终端机，仍使用过去邮通给做的POS机。在上新POS系统软件之前，金盛先把各个门店里的POS机都收回来，软件升级后，再发放回去。
从2001年10月17日开始实施POS系统，到2001年10月20日所有门店的POS系统正常运作，该公司只用了3天时间将POS系统在所有的门店内全面铺开、调试并运行成功。
胡萝卜加大棒
该公司食品的职工结构情况是，很多一线老员工年龄偏大，新系统对她们来说无疑是个挑战。但该公司食品的领导认为这些老员工对该公司的发展有过很大的贡献，不想让她们因此而下岗。所以一方面，该公司要求开发POS的金盛要把POS终端做的简单易操作，称之为“老大妈POS系统”，另一方面以严格的制度，加之很好的激励来促使老员工学习新技术。好在该公司是一个培训机制比较完善的企业，内部设有人力资源培训专员。那是一批很懂培训技能技巧的年轻人。金盛就先去培训这批培训专员，让她们先学会后，再去培训底下的门店员工们。这样的培训持续了大半个月。在那些天里，金盛的IT人员是从早上6:00~晚上12:00守候在技术热线边上，及时的解答员工碰到的各种问题。这给了员工们一种温暖的感觉。
该公司要求老员工在两个礼拜内培训到位。面向实际的严格考核，考过有奖，不过则罚。在严厉的老师不留情面的训斥下，许多老销售人员都流下了眼泪，但大多数人还是通过了考核。在初步培训完成后，该公司为POS系统的输入准确率设立了排行榜，前几名有奖，后几名要罚。这样通过将系统与职工的工作岗位与经济收入直接挂钩，使系统真正地深入人心，从而进一步巩固了培训的成果。“舍得出钱，发奖金，激励与惩罚并重”是该公司IT部门经理总结的经验。
从正式装上POS终端机的第二天起，该公司就开始让一线员工录入数据。给员工两天的适应时间。第三天起，若还出现输入出错的话，就采取罚款的方式了。
在最开始使用POS系统时，有些门店里的老员工硬是对POS系统的准确严密性表示质疑。有一次，一位老员工店员柜中的现金与POS系统中的钱对不上了，这位员工就认定是POS系统出了错。于是，该公司派人下去将当天的账目全部仔仔细细的重算了一遍，结果是这位员工自己收银时出了差错，这位员工最后乖乖掏出了20元钱补上。
系统的优化细化
2001年12月底至2002年1月初，是系统的细化、优化阶段。加大了每月进行财务清理的频率，以核查系统运行的正确性及有效性。有时在一个月内总共查了三次帐。前几次关帐会有一些错误出现，但随着系统的完善以及操作人员对系统越来越熟悉，错误越来越少。据该公司负责项目实施的IT部门经理介绍，到2001年2月份，关帐已经比前几次容易许多了。
ERP系统实施
库存系统
库存系统是该公司进入ERP系统实施的第一关，是数据的源头之一。该公司通过实施库存系统吹响了ERP实施的号角。
过去，该公司是由一些年纪大的员工看管仓库。这批年长的员工由于对电脑一窍不通以及自身素质的局限，他们对新库存的管理自动化适应有困难。该公司的ERP系统实施又一次遇到了困难。谁能胜任这些岗位呢？首先，这些人要比较熟悉计算机软件；其次，这些人要比较空闲。项目经理陷入了沉思中。
这时，该公司想到了这样一批人员，他们过去负责将门店的需求下达到仓库，作为门店与仓库的中间环节。而POS系统实施后，这些工作可以由程序自动完成，不需要人工工作了，这些人也就节省出来了。空闲下来的人员中不乏一些年轻人，他们或会计算机或能很快地学会计算机操作，所以将这些人调到库存岗位上，作为过渡，暂时代替老员工，输入仓库终端数据将是一个很好的过渡方法。
而该公司也没有抛弃那些仓库的老员工，该公司为那些老员工放了三天的假，给他们提供机器打游戏，使他们在轻松的环境中学习操作计算机。当这些年轻人学会软件操作后，再负责教会这些老员工。这样就解决了该公司在实施库存系统中碰到的员工素质方面的困难。
在实施了库存系统后，该公司又相继实施了财务模块。
基础数据的正确性
该公司可以说是一个很好的私营企业，但却不是一个好的规范的企业。在实施信息系统的过程中，该公司就暴露出了一大堆的基础管理的弊病。要把ERP继续做下去，就必须得扫清这些管理上的障碍。
基础数据的正确性是ERP系统能正常运转的前提条件之一。但当时该公司在财务上存在着严重的帐、实不符的现象。摆在面前的有两条路，一是为了账面好看，就以以前的账面数据为准，把它直接录入到计算机系统里就是了；二是要真实数据，坚持以实物盘点为准，哪怕是帐面上出现巨大差额。第二种方式是痛苦的，但它能给企业带来长远的好处。该公司选择了后者。在第一次仓库盘点时，就出现了巨大的差额漏洞，这也是意料之中的，但要求是必须给出这些差额的一个合理解释。到了第二次盘点，就要力争实物与账面价值的准确率了。这时，金盛方面的人员可以不参加盘点。到第三次盘点时，连该公司IT部门的人员也不必参加盘点了。
“十三太保”
该公司在实施ERP信息系统的过程中，采取核心人才重点培养的“3+1”策略。“3+1”是指每个部门中要有3个人全面的了解该部门的ERP系统操作运用，并且还要有1人是熟悉其他各部门ERP情况的跨部门通才。该公司有这种类型的ERP专才共13名，号称“十三太保”。该公司十分看重对这些专才的奖励和管理。往往会和他们签订两年左右的劳工合同，避免中途人才流失带给公司的损失。
持久的激励
该公司在ERP实施过程中还设立了ERP月奖，以恒定的物质激励推动ERP的实施。该公司每周都召开ERP的例会，让参与实施的人参与，大家边聊天边交流经验，奖惩也在会上宣布，使该公司实施ERP的决心深入人心。
该公司信息系统实施策略——系统逐步完善
由于金盛的实施工程师们知道ERP是一个完整的流程系统，而不是简单的操作行为的堆积，所以保证流程的畅通是非常重要的。该公司采取的信息系统实施方案是，先用短短的三个月时间搭好整个系统框架，暂时忽略其中的细节。这样可以在短时间内使系统贯穿公司整个的流程。三个月之后，再做详细的“装修”工作。
比如，由于该公司原来管理的不规范性，仓库人员一般是先执行出入库行为，再补出入库的单据。而让这些文化素质不高的仓库人员在短时间内改变是相当困难的，所以金盛在实施过程中先使用配置表将系统的约束减少，随着整个系统的流畅运行后、并让仓库人员充分掌握了系统操作和新的管理方法后在将约束添加上去。这样就保证了系统不会由于个别人员而不能流畅运行。
减少实施环节
许多ERP的实施者为了保险起见，都使用了“并行”的实施方法，即在一段过渡时期内，让操作者一边使用信息系统，一边用手工或旧的方式工作，这样可以保证在操作人员不会因为不熟悉系统而耽误了正常工作。
而该公司和金盛的实施者们却没有沿用这种方法，他们认为这种方法对该公司这样一个企业并不合适。首先，该公司的操作人员一般文化素质比较低，他们自然会在实施的初期抵制新事物，而“并行”的实施方法会为他们提供各种各样的理由不使用系统，导致系统很难进一步实施。其次，由于该公司门店数量的巨大，如果使用手工和系统“并行”的方式，对帐和盘点时又将是一笔笔糊涂帐，对实施是非常不利的。所以该公司和金盛的实施者们决定尽量减少系统实施中的不必要环节，比如“并行”环节。
使用这种实施策略的风险显而易见。但该公司采取了一些降低风险的策略，如前面提到的大力度培训操作人员和奖惩操作人员就是为了让操作人员在最短的时间内掌握系统操作，从而降低新系统的风险。而该公司的IT部门主管也向董事长申请了三个月系统不稳定的时间。这些都是该公司为了降低风险采取的各种手段。
流程与人员调整
该公司在信息系统实施过程中尽量避免使用BPR这个敏感词语，但事实上，信息系统的实施都会或多或少的牵涉到流程的改进和人员的调整。该公司也没有例外。在与少数对业务非常精通的该公司管理层人员沟通后，金盛对该公司绝大部分的现有流程进行了改进。信息系统已经使该公司关掉了两个仓库，撤消了一个部门。由于许多员工为该公司的发展作了很大的贡献，所以该公司力求不让员工下岗。而信息系统的实施也为该公司增加了一个原来没有的部门和一些重要的工作岗位。比如，营运经理是一个新增的重要岗位。他们负责对记帐后的数据进行分析。数据的准确性加上他们的分析，使许多该公司的决策有了科学的依据。
信息系统带来的收益——漏洞的堵塞
首先，在实施信息系统前，该公司的管理流程在许多地方存在漏洞，直接导致了对帐时出现的财务漏洞和盘点时出现的大量的误差。
比如，对以礼品为产品定位的该公司而言，每年过节发放的购物券是不可避免，而购物券的出售价格与券的面值一般是不同的，一般前者要小于后者。而出售购物券的折扣额又是随着节日的临近而递减的，所以有些门店或个人虚报出售时间，为自己获取差额利润。而金盛的系统充分考虑到了这些因素，为购物券编号，实时向总公司传送购物券销售情况，用信息系统防止了这种漏洞。
又比如，原来该公司没有规范的物料代码，客户代码，供应商代码，甚至没有完整的员工代码，使这边记过的帐别的地方又重记一笔，帐物不符已是常事。原来手工记帐留下漏洞使第一次盘点后帐面上有一个几十万的漏洞。但随着信息系统逐渐融入该公司的日常管理运作中，对帐和盘点的难度和差错都在急剧下降。到了第三次盘点时，盘点的正确率达到了98%，如此喜人的成绩，金盛和该公司的员工都感觉出乎意外。
管理模式的复制
其次，前面提到过该公司的新产品研发力量比较弱，所以该公司使用地域扩张的战略来弥补这一点，而这同时也带来了新的问题。随着直营店和加盟店数量的快速增长，而且这些直营店和加盟店都遍布在全国各地，要使这些直营店和加盟店的管理模式与总部一致是非常困难的。但信息系统使管理模式可以在全国的任何地方快速复制，为该公司的地域扩张战略提供了基础和支持。
市场的快速反应
再者，烘焙业讲求的是对市场需求的快速反应。但随着门店数量的增加，对市场需求的把握将越来越困难。特别是了解特许经营的加盟店的市场情况时更困难。而现在，直营店和加盟店的信息系统直接将销售数据定时传送到公司总部，有专人对数据进行分析，该公司可以知道什么时段卖什么产品最好，可以知道该公司所发放的购物券究竟产生了多少价值，甚至还可以对特许加盟店的商业价值做出评估。
后记
一个从台湾起家的小作坊食品铺，走到了今天遍布中国最繁华都市的精致食品礼品的连锁店，一直以来，该公司都是一个力争上游，有着敏锐战略思想的企业。
从业态分析到需求明确、从软件选型到供应商选择、从系统开发到系统实施，自始至终，该公司的信息系统都与自己的行业特色以及自身的特殊要求解密结合起来。最高领导的无比重视、IT经理的才干和苦干、软件供应商的倾心投入、上下职工的全力以赴……所有的一切，酝酿了今天该公司信息系统成功的丰硕果实。
该公司通过自己的努力，在信息系统方面取得的这些令人自豪的成绩，无疑带给了该公司新的竞争优势。面临中国加入WTO后，日本和欧洲一些潜在的强大竞争对手的进入，该公司已筑好了进入的壁垒，做好了应对的准备。信息系统的建设真正把该公司的竞争力提高到了一个新的层次上来，使该公司有信心，更有能力来抵挡WTO带来的市场竞争的暴风骤雨！
案例讨论题：
⑴该公司信息系统的成功实施的关键要素有哪些？
⑵管理软件选型时，该公司主要考虑了哪些因素？
⑶该公司信息系统实施时碰到了哪些阻力或困难？他们是如何解决的？
⑷作为公司的第一把手（即该公司的董事长）在信息系统实施中的作用是什么？ 广州服装集团信息化系统建设案例——流程再造与整合是成功关键 2000年，广州服装集团大改组，将原来近10家二级法人单位进行重组，按业务集中划为，负责自有品牌的蒙乐丝分公司、负责生产制造的华阳分公司和负责出口的广州服装进出口公司。集团思路很明确，“把各分公司的生产能力和营销能力聚集到总部，对设计、生产、销售和服务进行统一计划、控制、协调，以高能生产为保障，以品牌经营为主导。”
速度决定竞争力着手信息化建设
“质量和信誉能让我们接到单，但每一个订单、竞标，或者一个批次，我们都必须要在最短的时间内估算出成本、交货时间和利润。”“服装成本计算复杂，每一个批次都要集团财务部派出三四个人算上四五天。”信息化对广州服装集团来说非常紧迫。
广州服装集团开始苦练内功，“质量和信誉能让我们接到单，但每一个订单、竞标，或者一个批次，我们都必须要在最短的时间内估算到成本、交货时间和利润。”服装成本计算复杂，包括面料、线、纽扣等各种辅料，以及制衣、绣花、洗水等流程，“财务数据不准确，影响每一批次的成本。”按当时的模式，以内部合同号为主线，进行物料采购、成品生产、成品销售，每一个批次都要集团财务部派出三四个人算上四五天。“广州有2800多家服装（生产）企业，等你算出来的时候，客户已经移情别恋了。”
2001年，一次偶然的机会，集团办公室主任李育萍出外办事，听说市属企业只要符合条件进行信息化建设，市经贸委可以安排40%的技改资金。“集团在当时已经构建了局域网，有了信息化的基础，我们干嘛不往深层次发展呢？”
到了下半年，集团申报的“推进蒙乐丝品牌创新项目”，包括制造资源计划（MRPⅡ）和服装CAD系统获得当时的广州市经贸委（现已改制）批准，外在环境和内在需求都已成熟，集团决定从财务开始进行信息化建设，以降低成本，提升效益，制定正确的经营策略。一个以集团副总经理黎志杰为组长，从各分公司财务部、办公室、电脑室、劳资部抽调人员共同组成9人信息化实施小组成立起来，信息化建设正式拉开了帷幕。
牵手用友 初尝甜头
首先以计算机系统代替了手工财务记账方式；集团库存指标过去是1000万元，目前在保证供应的前提下，采购量减少了1/4；软件实施前，整个集团的财务人员为17人，实施后精减到9人，精减幅度达47%，全年节约管理成本16万元。
选型没有费多大周折。在招投标公开后，广州服装集团试用了金蝶、用友和金算盘三家公司的产品，2002年元月，广州服装集团牵手用友公司。为何选择用友？“一是图长期稳定的合作；二是用友U8系统结构严谨，操作简便，适合管理基础比较薄弱的广州服装集团。”
经过3个月的实施，计算机统计汇总出的报表与手工做的基本无误，广州服装集团以计算机系统代替了以往手工财务记账方式。
并且在一次“实战演习”中，信息化也让广州服装集团尝到甜头。2002年年底，华阳分厂在深圳市中小学生校服工程投标中，信息化带来的快速响应为竞标赢得主动，并成功中标。
集团随之进行了信息化“盘点”，用数据再次佐证了信息化带来的收获。“库存是必然的，你不知道市场到底需要多少，也不知道你周围的竞争对手到底生产多少。”服装业的库存较大，原料、辅料，各种颜色、规格尺寸的存货1000多种。为了赶工期，过去盲目采购时有发生。“集团库存指标过去是1000万元，现在在保证供应的前提下，采购量减少了1/4。”
广州服装集团的采购和销售信息只需要由销售或仓库部统一输入，财务部等其他部门直接就可以看到，从根本上解决了部门间信息不统一。“软件实施前，整个集团的财务人员为17人，实施后精减到9人，精减幅度达47%，全年节约管理成本16万元。”广州服装集团财务部部长刘建新如数家珍。
生产、营销全部网络化 进一步提升核心竞争力
利用互联网技术，把生产、营销网络信息化，是广州服装集团的大目标。广州服装集团在信息化建设上投入重金的目标是：“我们在公司就可以对市场走向了然于胸，并以此指导物流、产品开发以及资金组织，物流、信息流和现金流的有机结合，真正地体现一个企业的核心竞争力。”
这就需要经营模式上彻底转变。广州服装集团要做的是将传统的以生产为中心，向以销售为中心转变。改变传统，学习先进行业的经验是捷径，比如德国服装业的同行，他们将自己2/3库存转移到高速公路的运输线上。国内同行，如雅戈尔，其总裁在宁波总部的办公室的电脑上，就能够清楚跟踪、监控每一件衬衫、西服的生产、销售情况，也可以清楚地看到每家卖场的具体销售情况。配送部门则可以根据电脑的监控来控制发货。在营业厅，把客户身体尺寸数据通过网络传输到生产地，生产地根据这些数据资料再做加工。
广州服装集团计划用3年的时间，在十大中心或重点城市开设200家特许加盟经营专卖店，展开规模化的大营销，带动规模化的大生产，实现物流和资金流的良性大循环。很快，广州服装集团就要从生产环节入手，重新梳理企业的销售、财务、供应、生产、储运、分公司、专卖店等环节，力图构造一个以市场为中心的订货、生产模式。
十年沉浮，老树即将发新枝。
点评：市场催生流程再造
这个案例中，流程再造与整合，成为成功的关键。
例如在库存管理模块上，广州服装集团在实际的运作中，将购销合同的合同号设定为企业的内部管理号码，以内部合同号为主线，进行物料采购、成品生产、成品销售，
强调从销售合同→采购合同→采购入库及发票→销售发票→收付款，整个过程采用“统一的内部管理号码”进行跟踪管理，以达到在第一时间分析出订单执行的质量及订单收益，为商务谈判及企业的获利分析服务。
在进行实施方案设计时，将存货设置为按“批次管理”，在各单据中增加“批号”字段的设置，在进行采购入库单、采购发票、销售出库单及销售发票等单据的录入时，通过手工录入或选择批号档案，达到对采购和销售的存货做全程批次跟踪处理的目的。
为和企业原有的内部管理码做好衔接，在批号、采购订单编号、销售订单编号的设定中，包含内部管理码，通过内部管理号将存货与采购订单、销售订单紧密地联系起来。
案例讨论题：
⑴广州服装集团为何要进行信息化？信息化带来了哪些好处？
⑵本案例中组织工作是怎样进行的？
⑶本案例中如何进行的选型？出发点是什么？你认为企业进行信息化是应如何进行选型？
⑷本案例中系统的转换采用的是哪一种方式？
⑸为了达到对采购和销售的存货做全程批次跟踪处理的目的，在项目实施过程中采取了什么方法？
⑹本案例中成功的关键是什么？本案例的成功给予我们的启示是什么？ 王晓岩：信息化 财务是核心——访联想集团高级副总裁兼CIO王晓岩 财务管理是企业管理的重中之重，也是企业信息化的核心内容。联想财务管理上做到信息化后，业务已经实现每一科目的费用都能实时上报，部门负责人可以随时获得截至当时的收入、毛利、净利的粗报表。联想到底是如何围绕着财务管理这个核心进行信息化管理的？财务管理的信息化给日益发展的联想带来了哪些好处？记者采访了联想集团高级副总裁兼CIO王晓岩。
记者：在上ERP之前，联想的财务是怎样运作的？
王晓岩：在上ERP之前，我们基本是每一笔业务都要用计算机开出销售小票，晚上把明细和金额倒到财务的计算机，财务以此记入当天收入。由于采集数据的时点不同，财务、商务、库房的数据往往对不上。这时，财务就不得不把原始凭证（销售小票）翻出来核对。财务根本谈不上对业务环节的监控和管理。
记者：ERP系统打破了传统的财务运作方式，它在功能上有哪些特点？
王晓岩：可以用6个字概括它的特点：唯一、实时、共享。
唯一，即数据的来源唯一。整个公司经营运作的数据来源只有：销售订单和采购订单。订单上的原始数据成了公司信息流、物流和资金流的源头。
实时，即数据生成和传输是基于每一个业务动作而不是批处理。过去库存要定期盘点清理，应收、应付账款要每月核算一次等。现在，采购、生产、销售、库存等环节的业务数据可以自动生成会计凭证，实时转换成应收款、应付款等数据。
共享，即通过在全公司对业务流程的规范化，经营管理的各项数据真正形成信息流，每个部门是信息流上的一个环节，依靠统一的系统数据，按既定流程规则运作。基于ERP系统，我们形成了支持多业务、多地域的事前预算、事中控制、事后准确核算的财务管理模式。
记者：联想的财务信息化为企业带来哪些影响？
王晓岩：概括起来有4点：
一是集成，财务和企业的产、供、销各环节完全集成，并能产生互动，整个集团是一体的；
二是共享，所有的原始数据只有一次输入，然后就能让有权限的人“通透”地共享；
三是实时，每个作业都会实时地反映，每项控制都会实时地得到结果，每份报表都会实时生成；
四是精准，它要求每次作业都是准确的、可量化的，同样的数据一定会产生一样的报表。
准确的成本核算是财务管理的基础。联想实施了ERP之后，财务不但能了解销售、采购、库房、生产的全部过程，而且伴随着它们的每一个作业，财务都有相应的反应，同时都有监控。
正是这种信息的通畅、透明，才保障了成本的准确、实时核算成为可能，杜绝“客观造假”的一个隐患。
财务信息化流程不仅大大简化了原有的流程，极大地提高了效率，而且由于采购和财务之“墙”被推倒，建立起了采购和财务之间相互制约和监督的机制。
信息化财务可以延伸到资金的管理，联想把资金优势和信贷政策看作是支持销售的一种手段，因此，公司应收账并不都是在每一笔销售时才进行审核的。但这需要一个复杂的计算模型。ERP上线后，联想的财务能准确、实时地知道每个客户当前的账目情况、历史信誉记录，系统能自动执行能否发货的资金审核，减少了人为控制的难度和随意性，而且用户可以通过电子商务系统了解账务情况，并根据联想的信誉政策选择最适合自己的还款方式，大大提高了客户的满意度。
记者：包括荷兰的销售中心在内，联想在全球有44个法人单位。企业做大之后，分支机构管理失控是一个比较普遍的问题，联想是怎样通过财务信息化管理分公司的？
王晓岩：过去，分公司财务核算是一期期往上报，然后进行财务报表汇总。比如说上海分公司、西安分公司，自己先核算，然后报告总部，总部把那报表加起来，把中间这个关联交易剔除掉，最后形成统一报表，这可能会有主观因素。
现在，联想集团整体实现了一体化财务管理。联想在各地的结算平台有9个，它的存货、任何一笔资金、产品价格等，所有操作都是通过互联网和数据中心打交道。不仅各平台运作方便，总部统筹也方便。我每天接到全公司的资金往来、资金表，每家分公司有多少资金、每天收入多少、支出多少、余额多少，都一目了然。地方平台每一笔报销的数据都通过联想的广域网进入四楼机房，他们查询的内容与总部看的是同样的基础数据。
比如上海分公司，一个人报销了多少的招待费，只要一录入系统，北京实时就得到了这笔数据，然后马上就会跟他的预算值、计划值进行比较，如果有超过的就可以不给他报销。就是10块钱的办公用品支出，在网络上也看得见。不进入系统就报不了账，而一旦进入了系统，立即受总部的监控，而且任何的修改都会被记录。每一笔报销的数据是通过我们的广域网进入四楼机房，所以他所有的查询和我们看的是同样的基础数据。
今天，不管在上海，还是在欧洲，任何一个地方你发生了一笔费用，总部都能够实时了解到这笔费用，而且计入到相应的科目中。
记者：企业在账目上弄虚作假的问题，财务信息化是否能够解决？
王晓岩：会有人企图弄虚作假。比如月底时，一些业务部门想靠虚开销售小票来冲任务。没上信息系统前，开出小票就算收入，财务上很容易被蒙骗。全面使用ERP系统后，货不出库就不算收入，业务部门没有权利提货出库，要由运输配送部门根据客户的名单来出货，堵住了弄虚作假的漏洞。
过去采购人员计款报销很随意，信息化系统建立起来以后，采购人员任一笔采购都要在系统里面形成采购订单，采购订单要经过审批，库房也要验货，整个过程由财务进行监控。
过去，查总部的信息很麻烦。采用ERP后，各分部查找信息方便多了。现在，所有地方平台的每一笔报销数据都通过广域网连接到联想大厦四楼机房。在集团总部，我每天能接到全公司的各种资金往来信息和表格，每家分公司平台上面有多少资金、每天收入多少、支出多少、余额多少，一目了然。
记者：信息化建设起来后，对人员的要求有什么变化？在实施财务信息系统的过程中，用什么方法使人的素质随着系统的提升而提升？
王晓岩：信息化后，财务从简单的记账，变成了财务分析的力量；
商务过去是代理订单来了以后就开票，然后就开始跑腿，到财务去交账，然后代理到款和认款，认完款以后再核销，拿着财务票盖章以后去库房提货，再给代理发货，整个过程要经过许多步骤。现在的商务主要是制定信誉政策，对代理进行考核，没有任何地方需要跑腿，票都是代理端、用户端直接进来的，商务甚至看不到票。票同时到财务，财务根据该用户的信誉状况审核，审核通过后库房接到信息发货。货一发完，应收账就形成了，然后代理商直接把款汇到财务部门，财务部门核销、开发票。
对员工的素质一方面通过数据规范来要求，一方面通过培训来培养人才。比如财务部门人员用早上六点到九点的时间接受系统培训，白天正常工作，信息系统白天实施，晚上测试。培训之后进行考核，不通过就下岗。实际上，上信息化系统之后，财务部的员工全部都通过了考核。
实施信息化之后，基层操作人员减少了一半以上，但是财务分析人员远远不足。企业发展需要大量高素质的人才，低素质的人才将被淘汰。
案例讨论题：
⑴联想的传统的财务运作方式？信息化之后的财务运作方式？
⑵联想的财务信息化为企业带来哪些影响和好处？
⑶企业信息化对员工的素质要求？以及如何保证员工的素质？
⑷如何理解企业信息化的核心内容是财务管理？
⑸联想集团的成功给予我们的启示是什么？ |
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